目 錄
引言
第1章 準備談判
1.1談判概要
1.2理解交易原則
1.3確定目標
1.4精心準備
1.5評估對手
1.6選擇戰(zhàn)略
1.7擬定議程
1.8營造良好氛圍
第2章 正式談判
2.1判別氣氛
2.2提出建議
2.3回應提議
2.4對付計謀
2.5領會身體語言
2.6建立優(yōu)勢
2.7強化優(yōu)勢
2.8削弱對方優(yōu)勢
第3章 結(jié)束談判
3.1適度讓步
3.2選擇結(jié)束談判的方式
3.3結(jié)束談判
3.4挽回破裂的談判
3.5借助調(diào)解人
3.6申請仲裁
3.7實施決議
自我能力評估
談 判 技 巧
引言
談判就是當事人想從對方獲得所需而進行協(xié)商的過程。《談判技巧》闡明了交易的基本原則，教你怎樣進行談判并達成雙方可以接受的協(xié)議，賦予你談判的能力自信。本書覆蓋了整個談判過程，從談判的準備到結(jié)束，并設計成易于查找的結(jié)構(gòu)，其中包括101則實戰(zhàn)提示。這本書既面向談判新手，又會使經(jīng)驗豐富的談判高手受益匪淺。內(nèi)容包括一些基本知識：怎樣設計戰(zhàn)略、怎樣做出讓步、當談判破裂時做些什么以及怎樣利用第三方打破僵局、解決沖突。
第1章 準備談判
俗話說“不打無準備之仗”。要想取得談判的成功，首先得制定周密細致的談判方案——最終目標和談判策略。如果沒有充分的準備工作，談判就很難順利進行。
1.1談判概要
如果一個人想從別人那里得到自己想要的東西，并準備為之進行交易時，談判就開始了。實際上，無論是在購物時還是在工作中，談判每天都在發(fā)生。
小提示1： 要成為談判高手，必須學會“領悟”對方的需要。
小提示2： 時刻記住，對于談判者來說，做十全十美的準備是不可能的。
1.1.1理解談判原則
成功的談判不應該產(chǎn)生失敗者與成功者，應力圖讓雙方都取得滿意的結(jié)果。談判應以雙贏為結(jié)局，要么雙方?jīng)]有達成任何協(xié)議。互惠互利是談判的基礎。為了使談判雙方都有所收獲，談判者必須充分準備，要思維敏捷，善于變通。
小提示3： 預見可能的收益，而不是損失，并從這里著手準備工作。
小提示4： 通過練習談判來提高技能。
1.1.2把握談判技能
談判是任何人都可以學會的技能，而且人人都有大量機會實踐所學。成功的談判所需的核心技能包括：
l 善于界定目標范圍，而且能夠靈活變通；
l 善于探索擴大選擇范圍的可能性；
l 充分準備的能力；
l 溝通能力，即善于傾聽對方又能向?qū)χ魈釂枺?BR>l 分清輕重緩急的能力。
這些技能在日常生活和談判中非常實用。花些時間學一學，會大大提高現(xiàn)有的談判水平。
1.1. 3研究談判
在商業(yè)談判開始階段,雙方會面對面地圍桌而坐。注意每一位談判者的身體語言是如何支持他們的搭檔的。
A方
身體向搭檔傾斜
頭斜向搭檔
B方
搭檔之間的眼神交流
小提示5： 當談判開始時，要有做出讓步的準備。
小提示6： 根據(jù)談判類型決定談判策略。
1.1.4區(qū)分談判類型
不同類型的談判需要不同的談判技巧。在商務談判中，每一個談判實例表現(xiàn)出一定的特征。它可以是正式的或非正式的、長期的合作或僅僅是一錘子買賣，這取決于什么人為什么談判。談判當事人，例如雇員、股東、工會、資方、供應商、客戶以及政府，都有著不同的利益和各自的觀點。無論當事人屬于哪一個團體，都必須通過談判消除分歧。例如，股東和董事會就公司經(jīng)營方針進行談判，工會和工廠老板就薪水和工作條件談判，政府和會計師就稅收進行談判。
1.1.5不同機構(gòu)的談判類型
類型 舉例 參與方
日常/管理類談判
這種談判涉及單位內(nèi)部問題和員工之間的工作關(guān)系。 l 商定薪水、合同條款和工作條件。
l 界定工作角色和職責范圍。
l 要求加班增加產(chǎn)出。 l 管理人員
l 下屬
l 同事
l 工會
l 法律顧問
商業(yè)談判
公司之間談判的動機通常是為了贏利。 l 為滿足客戶需求而贏得一份合同。
l 安排交貨與服務時間。
l 就產(chǎn)品質(zhì)量和價格達成一致意見。 l 管理人員
l 廠商
l 客戶
l 政府
l 工會
l 法律顧問
法律談判
這些談判通常是正式的并具有法律約束力。對先例的爭辯與討論主要問題一樣重要。 l 遵守地方與國家的既定法規(guī)。
l 與主管部門溝通（如反托拉斯機構(gòu)）。 l 地方政府
l 國家政府
l 主管部門
l 管理人員
小提示7： 把代理人的職責劃分清楚。
1.1.6委派代理人
美國總統(tǒng)約翰·F·肯尼迪曾經(jīng)說過：“我們決不因害怕而談判，但我們也決不害怕談判。”當然，在現(xiàn)實生活中，人們由于對談判過程陌生而可能不情愿去談判。如果是這樣的話，可以委托代理人去談判。委托人可以根據(jù)自己的意愿來指定代理人的權(quán)利范圍，而且，應該在談判之前就明確代理人職責的全部內(nèi)容。
一些常見的代理人有代表勞方的工會代表、代表各種類型投資人的律師，這些投資人包括資方、股東、客戶。
要點
l 談判時，必須知道什么可以讓步、什么不可以。
l 談判中發(fā)生的事情是難以捉摸的，因此在談判之前就得把談判內(nèi)容明確下來。
l 談判意味著你愿意在某些問題上通過討論做出讓步。
l 任何與你有關(guān)的事情同樣也與你的談判對手有關(guān)。
1.1.7日常生活中的非正式談判
日常生活中常常會發(fā)生談判。例如，你和鄰居商量好每星期一、二由你送兩家的孩子上學，星期四、五由鄰居送兩家的孩子上學，星期則兩家輪流。偶爾，也會因協(xié)議中的細則需要修改而重新談判。例如，在集市上你可能敲定了一個花瓶的價錢，但如果你想買一批花瓶，你就會為了進一步降低花瓶的單價再討價還價。在你看中了某幢房子而想買下的情況，如果其他人也對這幢房子感興趣的話，你可能不得不提高價錢并重新商議合同條款。
與代理人談判：如果你正考慮買房，你就會與賣主的代理人討論購買細節(jié)與條件。
1.2理解交易原則
正確理解談判所包含的過程（準備、提交議案、辯論、討價還價和結(jié)束）是所有參與方都取得滿意結(jié)果的保證。整個談判過程的核心就是交易的基本原則：欲將取之，必先予之。
小提示8： 明確需優(yōu)先考慮的事：準備在重要問題上盡可能少地讓步。
1.2.1談判步驟
準備
提交議案
辯論
討價還價
結(jié)束
1.2.2雙贏
談判的關(guān)鍵是要認識到談判各方所做的讓步都是有代價的，以此獲得對自己有價值的東西。只有這樣，談判者才感到他們是成功的。要達到這樣的效果，就必須明白什么是已方認為有價值而對方認為無價值的東西。勝利是人人都想得到的，在體育競賽中的雙方有輸有贏，但談判可以以雙方都勝利而結(jié)束。當工會與資方談判時，他們會為工人贏得更多的報酬，同時資方可獲得提高生產(chǎn)率的保證。
1.2.3文化差異
不同的文化背景會以不同的方式開始著手談判。例如，歐洲人和美國人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)日本人往往用含糊不清、模棱兩可的語言和態(tài)度來避免正面對抗。另一方面，日本人認為看起來意義明確的陳述或觀點沒有彈性而難以達成協(xié)議。
小提示9: 富于靈活性是強者的象征，而不是弱者的表示
小提示10： 草率的決定會使你后悔不已。
1.2.4富于靈活性
靈活性是談判中最重要的特征。隨著談判的進行，談判雙方力量的平衡會發(fā)生變動。例如，你在市場上買紀念品時，發(fā)現(xiàn)商販不能送貨上門而必須自己帶走時，就不太想買了。所以，商販應留意顧客是否對自己的貨品失去了購買欲。其實，此時如果商販降低售價，顧客仍可能會購買。
1.2.5不成功的交易
在這個實例中，談判開始就有明顯的贏家和輸家。然而，隨著時間的流逝，貌似輸家的約翰卻又領先了，輸贏發(fā)生了顛倒。貌似贏家的比爾認識到不應該一開始就試圖省錢，為此他付了昂貴的代價。
1.2.6案例研究
房地產(chǎn)發(fā)展商比爾正在一個黃金地段建造一個倉庫，而自由職業(yè)者建筑師約翰正缺少工作。于是，比爾要約翰為他的倉庫繪制設計圖，約翰接受了這份工作。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只答應付給他正常工資的一半。約翰提出異議，但最終以60%的正常工資接了這份工作。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花很長時間。雙方都認為比爾贏了，約翰輸。幾個星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工作，并且僅在筋疲力盡的時候才去干這份工作。
完工以后，發(fā)現(xiàn)倉庫有一個因設計不當引起的裂縫，或許是約翰半心半意的結(jié)果。比爾想廉價地修好它，但效果不好。倉庫的客戶很少，5年后不得不關(guān)閉。
1.2.7議定公平的交易
可以說這個案例中的雙方都取得了成功。胡安清楚地知道軟件公司不可能提供更多的現(xiàn)金，所以雙方結(jié)成聯(lián)盟，并達成這樣的共識：如果投資失敗就把損失減少到最低，如果投資成功就最大限度地獲取利潤。
1.2.8案例研究
胡安是計算機程序員，有一個新計算機游戲的設想。他相信這個游戲會獲得巨大的成功。然而，編這個游戲程序要花很長的時間，在此期間他需要一份工作以維持生計。
胡安的朋友瑪麗亞是一家大計算機公司的經(jīng)理，她及其同事都認為胡安的想法不錯，但只能提供給他1萬美元。胡安需要花個月來設計游戲，雖然1萬美元能夠給持生活，但作為報酬是不夠的。
胡安建議把1萬美元作為預付款，他和公司按25:75的比例分取將來的利潤。最終，雙方以20:80的比例達成了協(xié)議。這個游戲伴隨著大規(guī)模的營銷手段投入進市場，取得了巨大成功，為雙方賺了不少錢。
1.3確定目標
準備談判的第一步就是確定目標。想從談判中得到什么？只有訂出一個精心策劃的計劃，才能達到既定目標。
小提示11： 寫下所有的目標，然后按優(yōu)先級排序。
小提示12： 明確可以讓步的問題和不能讓步的問題。
小提示13： 用一句話來描述每個目標。
1.3.1闡明目標
通常很少只為一個目的談判。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。因此，買一副國際象棋不是你唯一的目標。類似地，當工會為提高工人工資而談判時，他們也希望減少假日的工作時間，要么提高加班費。
在進入談判之前，把目標列一個清單，然后按優(yōu)先級排序，并確定哪些可以不要。這樣，在打算讓步的時候就知道哪些目標可以先放棄。
1.3.2分配不同的優(yōu)先級
對公司 優(yōu)先級 對供貨商
價格 1 質(zhì)量
時間 2 價格
質(zhì)量 3 時間
數(shù)量 4 數(shù)量
小提示14：談判之前放棄完全不現(xiàn)實的目標。
1.3.3劃分優(yōu)先級
把優(yōu)先級分為三組：
l 最終目標；
l 現(xiàn)實目標；
l 最低限度目標：談判成功所需的最低限度的要求。
給每個目標賦一個值。例如，買一副國際象棋是主要目標，計10分。用信用卡付賬的要求可以放棄，計2分。國際象棋的材料是大理石，非關(guān)鍵問題但仍有價值，計7分。按這種方式排優(yōu)先級，保證在談判的時候不會在不該讓步的地方讓了步。
1.3.4評估優(yōu)先級
在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。在大世界技術(shù)公司這一方，改變養(yǎng)老金的麻煩和花費超過了獲得一位優(yōu)秀人才。
1.3.5案例研究
阿尼爾將接受大世界技術(shù)公司的一份新工作。公司給的薪水會逐年增加并重新定級。唯一的缺點是公司不準備將他列入公司的養(yǎng)老金計劃，并沒作任何解釋，但會在另外一個養(yǎng)老金計劃中付給他一筆數(shù)目相當?shù)腻X。
他與會計師談了談，發(fā)現(xiàn)這種方式對他有損失。他以為公司會通融，因而堅持只有參加公司的養(yǎng)老金計劃才受聘。
大世界技術(shù)公司撤回了聘書，因為如果遷就他的話就要改變其他人的養(yǎng)老金計劃，而公司不打算這樣做。由于大世界技術(shù)公司沒有充分說明情況，談判破裂了。
1.3.6區(qū)別“想要”與“需要”
對不同目標分配不同權(quán)值的評定標準就是區(qū)別“想要”和“需要”。一方面，打算把功能簡單但還可以用的舊電話換成有許多自動功能的新電話。另一方面，當電腦硬盤遭到不可恢復的破壞時，需要盡可能快地替換新硬盤以便能正常工作。所以，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。理解這個細微的差別至關(guān)重要，可以區(qū)別對手的“想要”和“需要”。
1.4精心準備
要想取得成功，首先得精心準備，深入調(diào)研。一旦確定了自己的目標，就必須找出有用的情報來支持它們，或許這些情報還可以幫助你削弱對方。
小提示15：一定要收集到與談判有關(guān)的所有關(guān)鍵信息。
1.4.1利用準備時間
談判之前留出充足的準備時間是十分重要的，同樣，卓有成效地利用這段時間也是極其重要的。留給自己足夠的時間來出色地完成調(diào)研。為了支持自己的論點，要查找統(tǒng)計數(shù)據(jù)、研究案例，這些都需要時間。對對手的性格作一個簡略的了解，熟悉對手的性格，并從戰(zhàn)術(shù)上利用這點。如果打算使用復雜的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，需準備一張詳細的數(shù)據(jù)分析表，以表明這些數(shù)據(jù)如何支持自己的論點，而不僅僅是通過暴露對方對你的資料的無知來削弱對方。
要點
l 錯誤的情報不如沒有情報。
l 公司年度報告是一個重要的信息寶藏。
l 掌握對方可以收集到的情報。
l 太多的統(tǒng)計數(shù)據(jù)只會弄巧成拙。
l 發(fā)展情報網(wǎng)，以備后用。
1.4.2組織數(shù)據(jù)
一個有效地利用準備時間的方法就是從深度上摸清對方的情況。可以去圖書館瀏覽，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對方的人交談。查看該公司的年度報告、市場調(diào)查報告、舊剪報。像漁夫收網(wǎng)一樣對這些資料進行全面地收集，這樣有助于已方提出有利的論據(jù)來支持自己的立場。但是，對收集到的情報的準確度要有絕對的把握。
1.4.3匯集文件
合理地編排數(shù)據(jù)以便查找。復印文件的關(guān)鍵章節(jié)，用色筆標出要點。花時間核對數(shù)據(jù)絕不是浪費時間。
小提示16：觀摩他人的談判。
小提示17：從著名談判家的傳記中學習戰(zhàn)術(shù)。
1.4.4設計邏輯
收集數(shù)據(jù)之后要設計一個符合邏輯的論點。選擇以下兩種基本邏輯方法的任一種：
l 演繹：從前提中推出結(jié)論。例如，“我是大世界技術(shù)公司的股東，公司本季度將給每股派紅利0.7便士，所以本季度我將收到每股0.7便士的紅利。”
l 歸納：根據(jù)慣例從實例中得出結(jié)論。例如，“每一次大世界技術(shù)公司提升某人為副總裁都會給他加薪。我被提升為副總裁，所以我會加薪。”如果偶爾有人升為副總裁后沒有加薪，這就違背了這條邏輯。
1.4.5預測談判可能的發(fā)展方向
1.5評估對手
知已知彼，百戰(zhàn)不殆。在準備階段，要研究談判對手的強項和弱點，研究對手的背景資料，查明他們以往的談判記錄。
小提示18：與熟悉對手的人交談。
1.5.1自我提問
對手曾經(jīng)參加過談判嗎？
對手之間有什么分歧？
對手是否有取得談判目標所需的見識和事實？
對手是否有能力和威信達成他們的目標？
對手在壓力下是否會速戰(zhàn)速決？
1.5.2摸清對方情況
全方位地研究對手的強項與弱項。為削弱對手勢力，要暴露他們的主要弱點。
不管對手論據(jù)多么有力，總能找到反駁的理由。例如，如果一位漁夫想使用一種新飼料，這種飼料可以讓魚生長的速度提高15%，如何反駁這種快速增重方法呢？也許有研究表明這種飼料會使魚骨骼變脆以致魚兒不能游動。
小提示19：要清醒地意識到對手可能有幕后動機。
1.5.3評估對方實力
既然談判是一個逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，就需要評估對手的出發(fā)點和實力。他們有強硬的實證材料嗎？這些材料符合邏輯嗎？道德上可接受嗎？他們是否有一個具有良好談判技巧的高水平首席代表。一旦對對手的優(yōu)勢有所了解，預測一下，當開始談判時他們會朝什么方向走？他們有多少可以談判的余地？他們是否喜歡體會，以便與高層領導商議？
1.5.4明確對方目標
就像明確自己的目標一樣確定對手的目標。將假定的對手目標列一個清單，并確定優(yōu)先級，按優(yōu)先級分類。但要記住這些只是猜測，要隨著談判的進行通過觀察來檢驗自己的判斷是否正確。
1.5.5猜測對手的目標
最高優(yōu)先級:那些你認為對手志在必得的目標。
中間優(yōu)先級:那些你認為對手想要取得的目標。
最低優(yōu)先級:那些你認為對手會當作額外收益的目標。
1.5.6分析對手的弱點
就像必須了解對手的優(yōu)勢一樣，也必須清楚他們的弱點，無論是他們的論點論據(jù)，還是他們的個人能力。比如，如果談判對手是一個小組，分析是否有機會來分而制之，例如，提出一個取悅一些人而惹怒另一些人的觀點。事先研究他們論據(jù)中的弱點，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地方。例如，電器批發(fā)部的銷售主任以高折扣銷售一些損壞了的電器，將會導致各種職業(yè)道德和法律問題。
小提示20：根據(jù)談判中對手的行為來核實你對他們的估計。
1.5.7利用正規(guī)渠道的情報
仔細檢查所有有關(guān)對手的文章，如分析行業(yè)雜志及其他相關(guān)出版物上有關(guān)對手的詳細報道。這些文章可能會有極寶貴的關(guān)于對物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標的背景資料。也可以查看由政府機構(gòu)公開出版的有關(guān)對手法律上的和財政狀況的文件。
小提示21：如果可能，多向以前的談判代表討教。
1.5.8研究歷史資料
談判常常因供貨商之間要重新協(xié)商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的事情而發(fā)生。如果與一個熟悉的團體談判，則應當分析以往談判中他們所采取的方式。重新查閱老的備忘錄，向曾經(jīng)參與過談判的同事請教。適當?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會根據(jù)對你方策略的了解來明確地表達他們的目標。
要點
l 以往談判中力量的對比未必與現(xiàn)在的談判一樣。
l 對手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。
l 對手的新職位可能會使對方暴露出新的弱點和長處。
l 雙方面臨的時間壓力可能是不同的。
l 在談判的各個回合中每一方所做的準備工作是不同的。
小提示22：預先研究誰將代表對方。
1.5.9尋找共同立場
要達成一致或相互妥協(xié)，就需要設法找到雙方的共同點，曾經(jīng)參與過雙方談判的代表會比較容易找到共同點，也更能了解對方愿意做出的讓步。
例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財政預算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。然而，除了直接加薪，還有其他方式提高報酬，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理可以就此進行討論并達成一致意見。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。雙方都表現(xiàn)出來的這種靈活態(tài)度和尋求共同點的意愿，使得一個合適的妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。
1.5.10多邊談判
如果談判對手由多個團體組成，除了評估每個團體和個人，還應該估計各團體之間是否有沖突。此外，明確誰有權(quán)力代表其他幾方做重要決定。例如，如果你是公司并購的競標人，就從與股東談判開始。在政府機構(gòu)參與的情況下，使用不同的策略：致力于擴大并購的影響，召集包含律師在內(nèi)的一隊人馬來談判并審查所有情況。
1.5.11文化差異
文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢。例如，如果對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經(jīng)驗。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被認為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗。
1.5.12利用非正式渠道的情報
為了精通于收集情報，必須把自己訓練得像偵探一樣思考。日復一日利用非正式的社會交場合、商務網(wǎng)絡、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。也可以派人到他們的辦公室去看他們怎樣對待下屬和顧客，或者邀請他們的老客戶共進午餐并審慎地問些問題。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風捉影的錯誤信息。
1.5.13收集信息
利用非正式的社交場合，從與談判雙方都有聯(lián)系的人那里獲取盡可能多的關(guān)于對手及其策略的信息。
1.6選擇戰(zhàn)略
一旦你明確了目標，并分析了對手可能的目標，就應該著手為達到你的最終目標而制定戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮集體的聰明才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。
小提示23：談判策略應簡單與靈活。
1.6.1自我提問
怎樣確定戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)？
談判小組需要多少人？
需要花多長時間來制定戰(zhàn)略？
是否所有隊友都需要參加談判？
可以在什么時候演練角色和戰(zhàn)術(shù)？
1.6.2考慮目標
戰(zhàn)略是用來取得既定目標的全局方針。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。
戰(zhàn)略的制定依賴于個性、環(huán)境、談判的內(nèi)容等因素。就談判的主旨仔細考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團隊目標的能力和技巧的人。
小提示24：談判時不宜脾氣粗暴或表現(xiàn)出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。
1.6.3領會角色
就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。
理想的談判小組應該有3~5人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。
1.6.4明確各角色的內(nèi)容
角色 責任
首席代表
任何談判小組都需要首席代表，由最具專業(yè)水平的人擔當，而不一定是小組中職位最高的人。 l 指揮談判，需要時召集他人。
l 裁決與專業(yè)知識有關(guān)的事——例如，決定是否有足夠的財力來支持公司并購的投標。
l 精心安排小組中的其他人。
白臉
由被對方大多數(shù)人認同的人擔當。對方非常希望僅與白臉打交道。 l 對對方的觀點表示同情和理解。
l 看起來要做出讓步。
l 給對方安全的假象，使他們放松警惕。
紅臉
白臉的反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到如果沒有他或她，會比較容易達成一致。 l 需要時中止談判。
l 削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。
l 脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。
強硬派
這個人在每件事上都采取強硬立場，使問題復雜化，并要其他組員服從。 l 用延時戰(zhàn)術(shù)來阻撓談判進程。
l 允許他人撤回已提出的未確定的報價。
l 觀察并記錄談判的進程。
l 使談判小組的討論集中在談判目標上。
清道夫
這個人將所有的觀點集中，作為一個整體提出來。 l 設法使談判走出僵局。
l 防止討論偏離主題太遠。
l 指出對方論據(jù)中自相矛盾的地方。
小提示25：對談判概況制定時間表，并演練戰(zhàn)術(shù)。
1.6.5分配角色
如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。你必須為每個組員分配角色和責任。誰更善于觀察和傾聽？誰見過所有對手？誰比較外向可以做白臉？仔細地分配角色，以使你的組員能夠應付對手的任何行動。
1.6.6排練角色
一旦選好了隊伍，就把他們召集起來排練。防止角色之間有脫節(jié)和重復的地方。
用形象的輔助工具來練習
鼓勵在實戰(zhàn)中作記錄，以備參考
小提示26：穿著舒適，但要整潔而穩(wěn)重。
1.6.7外表的重要性
事先考慮談判時的穿著打扮——第一印象很重要。想一想即將開始的談判類型，得體地著裝。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對情緒。鼓勵組員以同樣的方式著裝，而且如果你想看起來正式一些，到達談判會場時穿一件西裝。如果沒有把握，穿得保守一些。
1.6.8簡單介紹組員
為了使組員成功地扮演各自的角色，必須全面而簡單地介紹他們。談判中為避免自相矛盾，必須及時補上空缺位置。例如，如果首席代表過早地宣稱他（她）有十分把握談成價格，需確信稍后強硬派不能到場，也不宜以向上層領導請示價格為由來拖延時間。否則，這種自相矛盾會嚴重損害自己的威信。
與鼓勵個人準備一樣，保證整支隊伍至少有一次使用真實數(shù)據(jù)和直觀材料的正式演練。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。
小提示27：學會談判時保持沉默。
1.6.9一起工作
在這個團隊作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫爾特擔當其他角色。僅由一個談判者獨自收集足夠的信息并成功地交易是相當困難的。
1.6.10案例研究
一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。
出發(fā)之前，他們進行了排練，決定由貝思游說制造商。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來很高興。然而在貝思游說時，庫爾特聽到一種說法：“西方人從不接受第一個報價。”所以當香港人提出他們的價格時，庫爾特打斷了他們的談話。
貝思大吃一驚，因為她認為對方的報價完全合理。然而，她很高興被打斷，因為香港人同意將價格提高10%。最后雙方滿意地成交了。
1.7擬定議程
在某些談判中，起草一個議程非常有益。議程是將要辯論的內(nèi)容的清單。在談判開始之前，利用議程來讓所有參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問題完全不考慮。
要點
l 應該給議程中要討論的各項條款分配固定的一段時間。
l 應事先送給每個參與方議程草案。
l 應該給印有議程的紙張留有大量的空白，以便作記錄。
l 議程后面應附有補充頁。
l 議程非常重要，以致有時需要商議議程的內(nèi)容。
1.7.1起草議程
通過在議程中確定要討論條款的優(yōu)先次序和分配的時間，可確定談判策略的核心。所以在談判之前，有時為了起草一個議程需要開展廣泛的討論。起草議程時要牢記以下幾點：
l 清楚地表述討論內(nèi)容；
l 給需要討論的問題排優(yōu)先級，對談判的主旨心中有數(shù)。
1.7.2寫下議程
議程有助于使談判集中在目標上。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標題應使用不會引起爭議的一般性語言。
小提示29：早一點到達會場使你看起來有效率而從容。
1.7.3商定議程
如果從對方那里得到議程，分析它并相應地調(diào)整自己的策略。提出議程的那方是對談判最感興趣的一方，通常會要求第一個發(fā)言。這樣，你可能希望根據(jù)有利于自己的方式重新安排發(fā)言順序。如果議程是電話告知的，確信自己沒有因這種非正式的方式而手忙腳亂。理解所有的信息，并與對方商量你所期望的改動。
小提示30：用簡單的語言寫下議程，包括每個需要討論的問題的時間安排。
1.7.4安排議程
由于談判者工作繁忙，一些談判會有時間限制。另一些談判要求談判各方安心地坐在談判桌邊直到達成協(xié)議（例如簽署和平條約、法庭陪審團做出判決）。要設定談判的結(jié)束時間，合理地安排討論，使討論所花的時間不超出既定范圍。切記如果會議超出預定時間，大多數(shù)人會變得煩躁不安。
1.7.5記錄談判內(nèi)容
談判中不可避免地會做出令自己后悔的讓步（或至少會有更好的想法）。這樣，許多人喜歡用錄音帶記錄談判進程。然而，有許多客觀原因，例如比較難確定錄音機的位置以記錄下來所有的談話，若需要換電池可能會丟掉討論的最關(guān)鍵部分，一盒磁帶記錄不了整個談判，因此采用錄音方式可能會有問題。如果想以這種方式記錄會議，要事先征得對方的同意。除了磁帶錄音機，有經(jīng)驗的談判者總要對談判進程作詳細的文字記錄。
作記錄：用錄音機快速簡易地記錄各種意見。
1.8營造良好氛圍
談判的成果可能會受到談判地點環(huán)境的影響。保證談判地點與談判的正式性和規(guī)模相適應，從談判一開始就為對方創(chuàng)造一種良好的氣氛。
小提示31：持續(xù)兩小時以上的談判要有會間休息。
小提示32：在墻上掛一面鐘，讓大家都看得見時間。
1.8.1確定談判地點
選擇地點時，要考慮許多因素，包括便利程度、中立性、會議設施。是否需要音像設備或活動掛圖？是否需要租用這些設備？從哪兒租借？設施預定租用多長時間？如果一天之內(nèi)不能達成協(xié)議，是否需要在附近過夜？選擇盡可能滿足你的要求的會談地點。
1.8.2談判地點的類型
位置 考慮因素
主場
公司大廈中的辦公室或會議室被認為是主場。 l 比較容易運用策略性的暫停。
l 很難避免計劃外的暫停。
l 易于向自己的專家討教意見。
中立地帶
第三方的辦公室，或租借的公共會議室被認為是中立地帶。 l 鑒于對環(huán)境的熟悉程度，雙方都不能占上風。
l 雙方都必須隨身攜帶所需的背景資料，并有專家陪同。
客場
客場是指屬于對方的辦公室或會議室。 l 對環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。
l 不能控制談判中的細節(jié)部署。
l 借口不得不把事情交回給辦公室的同事來拖延時間。
小提示33：談判時不要一次暴露出所有的戰(zhàn)術(shù)。
1.8.3留意細節(jié)
主持談判時要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時間及談判間歇來增強自己的優(yōu)勢。談判過程中供應記錄用的紙和筆。檢查衛(wèi)生間的設施，確認會場的光線適宜，尤其在使用音象設備時。身體的舒適度也可能成為決定因素；略微調(diào)低室溫，或延遲供應點心，可以促使對方盡快做出決定。
1.8.4供應點心
談判小組成員很難在長時間的談判中有胃口，但水總是要喝的。緊張、陌生的環(huán)境和壓力結(jié)合在一起會使嗓子發(fā)干，所以不管怎樣也要供應飲用水。
小提示34：如果必要，確信所有的參與方能夠有機會打私人電話。
小提示35：如果需要查閱公司數(shù)據(jù)，帶一個筆記本電腦。
1.8.4控制在客場進行的談判
一些談判者寧愿在客場與對手交鋒，用在客場談判這種策略來顯示自己愿為談判做出努力，并會有一個很好的開端。采取這種方法可能獲得一個優(yōu)勢：你能夠指定會議時間，以向主人施加最大限度的壓力。如果事先沒有安排好議程，到達會場時詢問主人是否介意你安排議程。既然你在他們的地盤，對方可能會愿意讓步。在以這種方式提出議程時，最好充分加以利用——確信加入了你想要的細節(jié)，讓天平朝自己傾斜。
1.8.5安排座位
談判者圍著會議桌就座的方式——是以對抗的態(tài)度面對面坐，還是以合作的態(tài)度圍桌而坐，對談判氣氛能夠起到顯著影響，甚至影響談判的結(jié)果。
小提示36：首席代表要與所有重要成員進行眼神交流
1.8.6安排小團隊就座
在小團隊之間展開的談判，雙方通常面對面坐在方桌的兩邊。這是一種最正規(guī)的公然對抗式的坐法。為了削弱對手，盡量讓首席代表坐在上首，造成控制了會議局面的印象。
為對付強硬態(tài)度，盡可能以非正式的方式安排座位，最好使用圓桌。
1.8.7安排談判小組就座
除非相當正式的談判，對任何談判來說，五人小組是最大極限。面對面方式最常見，尤其是當談判雙方想強調(diào)各自不同的立場時。在座的每一位都會淋漓盡致地發(fā)揮他們的能力，并融為一體。
紅臉坐在桌尾，與其他隊員分開
白臉緊挨著首席代表，形成友好、隨和的結(jié)盟
首席代表坐在中間，團結(jié)所有隊友
強硬派與清道夫相鄰，他們的技能相互補充
清道夫可以從桌尾看見對方的反應
小提示37：讓己方的強硬派坐在遠離對方強硬派的地方。
小提示38：椅子之間的相互距離要相等。
1.8.8使用排位戰(zhàn)術(shù)
要讓每個談判者坐上最舒適的椅子。取代傳統(tǒng)的或非正式的圍繞圓桌排座位的方法，把成員穿插在客隊成員之中，讓客隊難以提出一致的反對意見。如果可能，讓客隊中最好斗的成員緊挨著主隊首席代表。
一旦座位排定，眼睛接觸是非常重要的，它有助于談判者覺察到對方的心情，也使首席代表從隊友那里得到反饋。缺乏眼神接觸會使人失去方向感，為對手安排座位時可利用這點。
1.8.9安排大團隊就座
如果進行多邊談判，每一隊只有幾個代表（例如聯(lián)合國或國際貨幣基金會），讓代表圍成一個大圈就座，并安排每一個人到講臺發(fā)言表明觀點，如果談判只在少數(shù)幾方之間進行，每一方都有一大隊人馬，把座位分成小組，如果可能，使各位面對面。國會開會時通常按這種方式就座，也是一種可以用來安排工會談判或職工委員會談判的就座方式。
1.8.10影響排座計劃
以客隊身份參加談判時，確定排座方案是否已經(jīng)定下來。如果還沒有，讓已隊先入座，以便能戰(zhàn)術(shù)性地選擇自己的位置。對座位的選擇依賴于團隊的意圖——是否想要坐在一起融為一體，或?qū)幵复┎逶趯κ种虚g，或者想占據(jù)上首位置。
如果座位已經(jīng)分配好了，確定座位安排是否隱藏著某種邏輯聯(lián)系。這個座位安排方式也許會透露一些關(guān)于對方及對方觀點的線索，以及他們對你身份的認識。座位的安排可能暗示談話是非正式的、對抗的，或是由主隊主宰的。一旦判斷出談判的基調(diào)，就需相應地調(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)。如果不滿意這個座位安排，詢問是不時可以改變。
第2章 正式談判
仔細考慮開場白，為談判創(chuàng)造一種積極的基調(diào)。在談判進程中保持機警并靈活地創(chuàng)造和利用機會。
2.1判別氣氛
談判既要交談，也要傾聽和觀察。由于談判的氣氛瞬息萬變，因此要對談判的氣氛時刻留意，做到眼觀六路、耳聽八方。
小提示39：從不會引起爭議的普通話題開始談判。
小提示40：從談判開始就強調(diào)達成協(xié)議的必要性。
2.1.1預測氣氛
利用所收集的資料預測一下對手將如何著手談判。談判開始以后，觀察對方的姿勢、表情，看看自己是不是估計得正確。如果預計談判將會有一個富有挑戰(zhàn)性的開始，要確認其他參與方表現(xiàn)出的這種跡象，如果他們看起來很緊張，那么猜測是對的。
2.1.2仔細查看對方的反應
在整個談判過程中，仔細觀察對方的反應和表現(xiàn)，找出矛盾之處。
傾聽對方的談話 注意對方說話的方式 觀察非言語信息
小提示41：既要聽說話的內(nèi)容，又要注意說話的語氣。
2.1.3察顏觀色
非言語信息包括身體語言、手勢、面部表情和眼神。身體語言生動地展現(xiàn)了談判者當時的心理活動，識別身體語言有助于把握對方的真實情況。但是，說話者的表情、姿勢既可能強化他們所說的話，也可能與他們所說的話自相矛盾。鮮明的身體語言有；手臂或腿的交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厭倦。小小的手勢和動作，例如猶豫、坐立不安表示缺乏自信，抬抬眉毛表示驚訝。眼睛接觸是另一種可靠的信息源：當談判取得重要進展時，談判小組各成員之間可能相互使眼色。
要點
l 從容謹慎的言談表明說話者充滿自信、舒展自如。
l 勉強的笑容和快速的說話表明說話者緊張。
l 想離開的人會朝出口看并把身體面向出口。
2.1.4文化差異
握手既表示“道別”又表示“達成交易”。在握手之前，要了解對方的文化習俗。在許多亞洲國家，不贊成異性之間的身體接觸。因此，女性應仔細考慮要不要和男性握手，反之亦然。
2.1.5調(diào)整心情
握手會泄漏你對對方的態(tài)度。自信的握手表示尊敬和坦誠，有力的握手表示積極主動，軟弱無力的握手則表示消極被動。
注視對方
握手堅決有力，但不過分熱情
2.2提出建議
提出建議是所有談判的必經(jīng)之路。在籌劃過程中，要早點決定是先發(fā)言還是對地方的建議提出意見，這個決定十分重要，是談判戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。
小提示42：盡量客觀地提出建議。
小提示43：如果沒有什么相關(guān)的事情要談，就不要開口。
2.2.1保留選擇的權(quán)利
表明立場時給自己留有充分的余地，以便靈活應對。不要草率地表明自己決不退讓，給雙方都留有余地。同樣，不要過早地認定對方不會退讓，他們也會變通。不要把對方逼入死角，或讓對方在談判早期就許下諾言，以免當你后來做出讓步時，對方?jīng)]有選擇的余地而下不了臺。
小提示44： 仔細留對方的提議。
小提示45： 適當時候用一點幽默，但不要顯得太聰明。
要做的和不能做的
仔細傾聽對方的談話。 在談判早期不要作太多的讓步。
在提議中留有充分余地。 開場的提議不要講得太極端，以免在不得不退讓時下不了臺。
坦然自若地拒絕第一個提議。 不要說“絕不”。
有條件地提供服務，例如“如果你做這個，我們會做那個”。 不要只用“可以”和“不可以”來回答問題。
試探對方的態(tài)度：“如果……你會怎么想？” 不要讓對方看起來很愚蠢。
2.2.2選擇時機
談判的結(jié)果依賴于所有參與方對各自提議的表述和討論，通過對這些提議的拓展和折衷達成一致意見。若發(fā)現(xiàn)雙方的差距比預想的要小，由對方先提議會對自己比較有利。如果事情正如你所料，就相應地調(diào)整自己的策略。通常人們認為開場提議是不切實際的，如果你決定先提出開場提議，那么就應提出比自己希望高的要求。如果提出一個自認為公平的提議，對方會認為這與你的實際要求有出入，千萬不要冒這種風險。
2.2.3要做的事情
1. 仔細傾聽對方——他們的目標可能比你期望的還要接近你的目標。
2. 如果在談判的各個議項中早就看出妥協(xié)的苗頭，要及時調(diào)整自己的策略。
3. 首先提出不切實際的報價，從這里開始妥協(xié)。
4. 盡量一字不漏地記下所有的提議。
2.2.4注意措辭
自信而流利地提出第一個建議非常重要，這樣對方才會認真嚴肅地對待。應強調(diào)達成一致意見的必要性，例如“我知道在座的各位今天都希望盡可能快地取得進展”。提出建議時，在提出主要條件之前先解釋附加條件。簡潔地概述你的提議，然后保持安靜，表示你已說完了，允許對方體會你說的話。
2.2.5提出建議
筆直地坐在椅子上，稍向前傾斜。用類似這樣明確的身體語言讓對方嚴肅慎重地對待你和你的提議。
直視對方
坦誠自信的姿勢
2.3回應提議
當對方提出一個建議時，要避免馬上給出贊成或反對的意見。考慮對方的提議時，不要害怕保持沉默，同時也要清楚對方也在估計你的反應。
小提示46：找出彼此立場的共同之處。
小提示47：等對方把話說完之后再做出答復。
2.3.1澄清提議
得到對方的提議以后,不要感到有義務立即反應。用自己的理解來概括對方的提議，同時盡可能地保持高深莫測的樣子。這會給你更多的時間考慮對方所說的話，也為證實你是否正確理解了對方的提議提供了機會。這時要集中討論你沒有把握的問題，并激發(fā)對方去糾正你。例如：“如果我領會了你所說的話，直到明年12月份我們才可能期望看到一些好處”，或者，“我們能否明確以下你已經(jīng)慎重考慮了在新加坡兌現(xiàn)支票需要花的時間”。完全理解對方的意思是非常重要的。
2.3.2做出答復
使用坦誠的身體語言，例如注視對方的眼睛、筆直地坐著，雙手自然較差于前，這些表明你已經(jīng)理解并接受了對方提供的條件。然而，不要過分暴露自己的意圖，要讓對方猜測你的反應。
2.3.3緩兵之計
只有當你不想對對方的提議立即做出答復時，才運用緩兵之計，而且應有節(jié)制。以下是對談判結(jié)果沒有嚴重威脅的戰(zhàn)術(shù)：
l 打斷對方的提議_——必須以要求澄清觀點或重新討論作為借口。
l 一個問題接一個問題遞回答，或問許多問題。畢竟，又額外信息任你支配沒有什么壞處；
l 暫停談判來與同事商量，尤其是在你確信需要征詢場外權(quán)威人士的反饋意見的時候。
小提示48：即使實在要用緩兵之計，也應節(jié)制而巧妙。
小提示49：強調(diào)你所做出的讓步對自己是個重要的損失。
2.3.4提供選擇
如果決定提出反報價，在概括總結(jié)對方的提議之后要立即提出來——有時趁熱打鐵比較合適。要在為一個成功的談判者，須學會考慮對每種情況都有多種選擇。判斷出哪一個問題是對方最關(guān)心的事情，以此決定你可以提供哪些東西作為反報價。從對方最關(guān)心的事情中甄別出對自己最不重要的事情，并將它們納入自己的反報價中。這樣你會顯得愿意讓步，但實際上不會放棄任何對自己有重要價值的東西。
有一個經(jīng)典的案例，兩兄弟為怎樣分最后一張餅而爭吵不休。兩人都想要最大的那一塊。于是，父親讓一個兒子分，另一個兒子先挑，兩人都覺得這很公平。從各個不同角度思考解決辦法可以把談判引向一個快速而滿意的結(jié)論。
要點：
l 太快地做出答復會有損自己的立場。
l 作為妥協(xié)的一部分，信息應該交換，而不僅僅是單項流出。
l 問題可以不斷地問。掌握的信息越多，就越能控制談判的局面。
l 總結(jié)對方的提議是個好主意。
l 任何一方有幕后動機都只會妨礙談判的進程，應該警惕這樣的行為。
小提示50：要求暫停談判來考慮新的提議。
2.4對付計謀
好的談判者要能夠識破談判中常用的花招和手段。識別并防御對方所使用的計謀，以避免在談判中為所犯的錯誤而付出昂貴的代價。
小提示51：如果被對方的計謀挫敗，想好后再做出回應。
2.4.1正確理解計謀
談判中中計是很普通的事情。運用計謀是為了以最小的讓步獲得最大的利益。如果使你覺得自己取得目標的能力要次于對方，那么這個計謀就奏效了，這樣就降低了你的防御能力，為對方讓了路。
即使不打算使用這些計謀，也要能夠識破它們，使自己能夠集中在自己的目標上，避免走上歧路，浪費時間。
要點：
l 應避免引入預料之外的新事項。
l 不理會某個計謀會使對方的預謀無效。
l 運用幽默來化解人身攻擊，而不能讓它挑起憤怒。
l 不應該由一個人來對付對方的計謀，要清楚對方用這些計謀旨在操縱談判。
l 當對方的戰(zhàn)術(shù)得逞時，為失利而追究責任是浪費寶貴的時間。
小提示51： 練習應付各種談判常用戰(zhàn)術(shù)。
2.4.2識別戰(zhàn)術(shù)
需要練習識別對方用來影響談判的戰(zhàn)術(shù)。學會怎樣識別并處理這樣的戰(zhàn)術(shù)，而不犯代價昂貴的錯誤。仔細地觀察對方，并記住可操作的戰(zhàn)術(shù)通常有三個主要目標：
l 轉(zhuǎn)移談判小組的注意力，由對方主持討論。
l 為了達成純粹有利于對方的條款，轉(zhuǎn)移談判的重點。
l 在對方獲得完全滿意的條款之前，迫使對方結(jié)束談判。
2.4.3破解典型戰(zhàn)術(shù)
戰(zhàn)術(shù) 破解方法
威脅
如果你不同意對方的提議，將得到警告；強調(diào)你方會招致處罰。 告訴對方你不能在威脅下進行談判，只有對方能夠證明接受這樣的條件能帶來好處時才可能做出讓步。看有無其他的選擇。
侮辱
對公司的業(yè)績質(zhì)疑或?qū)�人勝任工作所需的專業(yè)能力質(zhì)疑；對你方的產(chǎn)品質(zhì)量和服務提出批評。 保持冷靜；不要發(fā)脾氣或反唇相譏。堅定地重述你的立場，并警告你會終止談判除非對方更具有建設性。
虛張聲勢
威脅會不經(jīng)聲明就采取懲罰措施；發(fā)表意義不明的聲明，例如暗示競爭者會削價銷售。 誘使對方攤牌：拒絕同意對方的條件，并等待回答。對所有的條款質(zhì)疑，對任何看起來模棱兩可的東西要求證據(jù)支持。
脅迫
讓你等待；讓你如坐針氈；在談判中接電話或接待來訪者。 意識到這些是讓你減少信心的計謀。不要放棄最初的條件，除非你得到好處，而且不要被脅迫解決問題。
分而制之
感染最同情他們的人，擴大本方成員之間潛在的分歧。 預先提示各成員，并確定每個人都可接受的立場。如果談判中各成員產(chǎn)生分歧，要求休會。
使用誘導性問題
問一系列的問題，使你暴露談判中的弱點；迫使你讓步。 當你不理解對方的意圖時，對提問避而不答。檢查對方提出的任何條件。做出任何讓步都要有附加條件。
攻心術(shù)
指責你不同意條款是因為你辦事不公；強調(diào)他們的付出；聲稱你方的不信任冒犯了他們。 堅信你有責任公平地簽署買賣協(xié)議。提問題來檢驗對方是否有根據(jù)。把討論引回到正題上來。
測試邊界線
通過對議定條款的無關(guān)緊要的違反來獲取讓步，長此以往可導致實質(zhì)性的收獲。 達成協(xié)議時，要確切地知道你在同意什么。起草一份文字清楚的協(xié)議，并讓對方時時遵守協(xié)議。
小提示53：談判中當未知因素引入時要求休會。
小提示54：只討論富有建設性的意見。
2.4.4處理無益的行為
與會者情緒的突然轉(zhuǎn)變會馬上改變會場的氣氛。這些情緒的變化可能是猶豫不決、疑惑或挑釁，但最普通的是發(fā)脾氣。無益的行為就像計謀一樣會起作用，因為它把注意力從討論的問題轉(zhuǎn)移到個人。發(fā)生這種事情時，要判斷它是計謀還是無意的行為，并盡快將討論拖回到正軌上來。如果你不談判就不能做決定。適當?shù)靥幚磉@類事情，使人們不再故伎重演。
2.4.5對付計謀和無益的行為
問題 可能的解決辦法
困惑的談判者 l 運用幻燈機、黑板等演示工具來闡明引起困惑的復雜問題。
l 把復雜的建議用短而易懂的句子寫下來。
l 逐步地按照簡明的議程行事以防止進一步的困惑。
l 準備引入第三方以全新的眼光來看待問題。
優(yōu)柔寡斷的談判者 l 系統(tǒng)而有條不紊地進行談判，并復述要點。
l 一段時間以后允許回顧討論的問題。
l 暫時休會，讓優(yōu)柔寡斷的談判者咨詢其他成員。
l 用一種全新而有創(chuàng)意的方式來表述問題。
挑釁的談判者 l 重述所有事實，保持冷靜并避免情緒化的語言。
l 拒絕被拖入口舌之戰(zhàn)，時時保持冷靜。
l 堅定地表明侮辱、威逼和恐嚇是不能接受的。
l 提議休會直到消了火氣。
情緒化的談判者 l 不要質(zhì)問談判者的動機或誠意。
l 談判者情緒突變時，不要打斷他；耐心等待，然后做出答復。
l 以合理的問題來回應情感的爆發(fā)。
l 暫時休會以允許情緒化的談判者平靜下來。
小提示55：當引入一個全新的問題時，要求休會。
小提示56：當你同意對談話不作記錄時，就要守約。
2.4.6暫停談判
對付計謀，例如情緒的突變，最自然的辦法就是暫停談判。休會本身就是一個延遲策略。如果一方要求暫停，另一方要么接受，要么取消談判。
暫停談判可以讓對方平靜下來，并認識到發(fā)脾氣不可能幫助他們達到目的。另外，如果出乎意料地引入新問題，還可用休會來回顧你的立場和戰(zhàn)術(shù)。然而，要清醒地認識到休會可能會耽擱達成協(xié)議而成為不利因素。如果要求暫停，在休會之前總結(jié)并記錄已進行的談判內(nèi)容。
2.4.7暫停談判做非正式的討論
如果正式談判陷入僵局，以另外的方式繼續(xù)討論也許會有幫助。可以進行“非正式”會談，不把談話內(nèi)容記入備忘錄，也不必僅僅局限于所討論的事情上。鼓勵自由地交談，并對對方做出讓步充滿自滿。既然不同的環(huán)境可能對輕松的談話更有益，轉(zhuǎn)移到就近的會議室。如果專家對某個技術(shù)問題意見不一，建議他們向其他專家咨詢。
私下閑談：遠離談判桌的雙方面對面非正式的閑聊，有助于排除談判中的障礙。利用這樣的機會來向?qū)Ψ奖砻髂闶抢碇嵌揭捉说摹?BR>
2.5領會身體語言
談判中對方的身體語言透露了他們的態(tài)度。要觀察對方的眼睛——它是“心靈的窗戶”，也要注意臉部表情和姿勢。
小提示57：指定談判小組的一員觀察對方的身體語言。
2.5.1觀察基本信號
注視別人的眼睛表達一種想要與之交流的渴望。談話時，大多數(shù)人都會看著對方的眼睛。眼睛接觸是身體語言中最重要的一個方面，同時還要觀察對方的手勢和身體的姿勢，來判斷他們在想什么。
小提示58：要保持警覺，最關(guān)鍵的信號可能稍縱即逝。
2.5.2識別信號
只需一剎那，你就會得到對方對你所說的話的第一反應。觀察并理解他們的面部表情并加以運用，以突出你的優(yōu)勢。向?qū)Ψ街凶钤敢饨邮芩私ㄗh的人發(fā)表你的意見。
表示反對：向后靠意味著敵意，交叉的手臂表示懷疑。
表現(xiàn)興趣：坦誠的表情表現(xiàn)出對談判的興趣，身體姿勢暗示了關(guān)注。
做出決定：直視意味著積極的思考，手支著下巴表示深思。
缺乏興趣：心不在焉的凝視意味著不專心，無意識地玩弄筆說明思想在開小差。
保持中立：眼睛睜大、表情熱情表示愿意討論，張開的雙臂暗示還沒決定
小提示59：相信自己對他人身體語言的直覺。
2.5.3對付欺騙
談判中經(jīng)驗豐富的談判者能運用身體語言來誤導對手。不要被表面現(xiàn)象所迷惑，做到藏而不露并不難。這樣的人實際上很可能在準備著更大的行動。所以，總是將對方個人的身體語言與其他人的身體語言綜合起來考慮，甚至在談判很順利的時候，也要保持警惕。
2.6建立優(yōu)勢
聽過對方的提議以后，一旦雙方探明了各自的立場和態(tài)度，談判就可以認真地開始了。雙方對各自的立場重新評估以后，談判就開始朝著達成互惠互利的協(xié)議這個方向進行。
小提示60：如果問了很多“怎樣”的問題，意味著提問人愿意妥協(xié)
小提示61：觀察身體語言的變化，相應地調(diào)整策略。
2.6.1堅定自己的立場
聽完對方的提案之后，為了保持自己有利的地位，需要重新評估對手的策略和戰(zhàn)術(shù)。找出雙方都感興趣的地方，同時考慮準備做出的讓步。明確雙方的要求是否有較大的差別，你需要準備反報價來答復對方，或在開始爭辯之前做一些無關(guān)緊要的調(diào)整，來堅定當前的立場。
2.6.2采取理想路線
準備談判時，擬定的談判路線總是提交議案、討論、討價還價、結(jié)束。然而，實際談判往往在各階段來回跳躍，隨著各項提案的修改，每一方的主張都會有所改變。
2.6.3觀察面部表情
大多數(shù)人會不自覺地把情緒反映在臉上，因此要仔細觀察，是嘴角洋洋得意的抽動，還是忍不住地打呵欠等細微動作。這些信號在爭辯階段特別有價值，此時談判小組在探明自己的形勢。
惱怒：睜大的眼睛和抬起的眉毛傳遞了因受挫而引起的惱怒。通常，談判進程變慢時，就會發(fā)生惱怒。（緊張的下巴，睜大的眼睛）
厭倦：傾斜的頭，抬起的眉毛，逃避的凝視，一動不動的嘴都傳遞著厭倦。用厭倦的方式推進談判。（頭斜向一邊，堅毅的凝視）
懷疑：下意識地摸耳朵、躲閃的眼光表明聽者不相信對方說的話。（手摸耳朵，躲閃的眼光）
要點
l 一旦建立了優(yōu)勢，就要運用恰當?shù)膽?zhàn)術(shù)來保持。
l 如果對方的提案有新內(nèi)容，應及時地修改我方提案，以適應新的情況。
l 應開拓所有可能的途徑：“如果我們那樣做，那么你們愿意……？”
l 總是以互惠互利的結(jié)果來達到目標。
小提示62：定期地審視的處的位置。
2.6.4進行辯論
一旦雙方已經(jīng)概括出各自的基本立場，就要對潛在的假設和事實進行廣泛討論。辯論是談判進程中的關(guān)鍵階段。通過辯論，可以尋找雙方的共同點并堅持自己的立場。
如果相互譴責，那么辯論就容易使人情緒激動，不利于談判，雙方應平心靜氣地討論每一個分歧。如果受挫或想要發(fā)怒，盡力不表現(xiàn)出來。不要駁倒對方的觀點，而是致力于與他們結(jié)盟。結(jié)果對方犯錯，要清楚這會強化自己的優(yōu)勢，也要允許對方體面地后撤。從雙方一致同意的問題開始討論比較好，然后一步步過渡到雙方的爭論焦點。
2.7強化優(yōu)勢
在談判中取得上風會立刻強化論據(jù)。盡可能多地引用相關(guān)論據(jù)來鞏固優(yōu)勢，以使對方被你的力量和細致周到所折服。
小提示63：使用重復和積極的身體語言來強調(diào)要點。
2.7.1保持優(yōu)勢
力量就是你影響和控制談判的能力。當你提出一個充分而有力的建議時，要提醒對方注意拒絕你的提案所產(chǎn)生的不利因素，以便保持你的優(yōu)勢。要讓對方盡可能心甘情愿地改變他們的立場，這有助于增進雙方的關(guān)系，避免陷入僵局。
小提示64：如有需要，就請中間人調(diào)解。
小提示65：絕不損害對方的尊嚴。
2.7.2保持控制
談判是一個充滿壓力的過程。他人的優(yōu)點會給自己帶來無形的壓力，而且通常人們都想以最好的狀態(tài)表現(xiàn)自己，因此談判者對談判結(jié)果的焦慮會加重。有時談判會集中在某個易引起情緒激動的問題上，或者你會被對方的策略、手段所震懾。因而不要想一人獨擋八面，否則會失去對形勢的控制。討論要集中在要點上，如果有必要，要堅定地重述自己的立場。還要避免批評對手，在談判桌上絕不要試圖進行個人攻擊。
如果被迫讓步以避免談判破裂，應有附加條件。這樣的話，你的讓步就不會毫無回報。眼光要長遠，讓步只是一種達成協(xié)議的積極手段。
要點
l 必須冷靜而大聲地重復論點——堅定又不具挑釁性。
l 強調(diào)積極的方面而隱藏消極的方面，例如，“去年我們可能沒有贏利，但看看今年的數(shù)據(jù)”。
l 如果犯錯，要立即承認，這樣就能繼續(xù)自信地工作。
l 傲慢會使你喪失與對方達成協(xié)議的機會。
l 生意是做成的，不是贏來的。應該使對方相信生意成交會給雙方都帶來好處。
l 最初的目標必須牢記在心。
2.7.3達成協(xié)議
這幅圖表明兩種可能的談判路線。盡管開始非常積極，談判進程也可能惡化導致破裂。在這種情況下，談判者應該在次要問題上做出讓步，以避免談判陷入僵局，并取得雙方都滿意的結(jié)果。
積極地開始談判
討價還價開始得太快，不易靈活應對
做出讓步以避免陷入僵局
形成僵局，使談判破裂
對方企圖離開談判桌
重獲主動
2.8削弱對方優(yōu)勢
為了使談判取得成功，在強化自己優(yōu)勢的同時設法削弱對方。用一套或多套策略來削弱對方在談判中的影響。
小提示66：當對方喪失勢頭時，竭力擴大自己的優(yōu)勢。
小提示67：避免在你力不從心時才討論主要問題。
2.8.1削弱對手
談判時，可通過懷疑他們資料的正確性來削弱對方的自信，甚至是他們的信譽。不斷地檢查對方資料的正確性，尋找弱點，例如邏輯錯誤、濫用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、對事實的疏忽以及幕后動機等。避免用人身攻擊來削弱對方的優(yōu)勢，否則，若對方以相似的方式做出反應，你會面對強烈的對抗。如果邀請第三方進行調(diào)解，無緣無故的攻擊也會使你失去第三方的同情。
小提示68：不斷尋找對方立場中的弱點。
2.8.2攻心術(shù)
在談判桌上富于情感，會說服別人相信你的感覺以及論據(jù)的真實性，并有助于削弱對方的優(yōu)勢。然而，要謹慎地運用這個戰(zhàn)術(shù)，反復表演只會讓人對此無動于衷。情緒的突變會適得其反，除非小心處理；不要詛咒對方，否則，他們會發(fā)脾氣而導致談判破裂。
2.8.3識別錯誤
削弱對方優(yōu)勢的有效方式就是批出對方提議中與事實不符之處或邏輯錯誤。留意對方對數(shù)據(jù)的選擇性運用：如果你得到的細切看起來太完美而不像是真的，詢問一些沒有論及的事情，因為他們可能會隱藏壞消息。如果你找到了缺陷，立即提出并讓每個人加以注意。
要點
l 威脅不是取勝之道——他們也會反擊。
l 如果談判一方的成員中有罷工的員工，他們的存在就已給對方帶來了負面的影響。
l 團隊合作有助于向?qū)Ψ匠掷m(xù)施加壓力。
2.8.4運用戰(zhàn)術(shù)來削弱對方
戰(zhàn)術(shù)類型 怎樣運用戰(zhàn)術(shù)的例子
財政的
如果協(xié)議沒有達成，會增加單方或雙方的成本。 l 在解決貨主間的分歧之前，需要倉庫存放貨物，告訴對方這樣會導致成本增加。
l 向?qū)Ψ街赋鋈绻勁醒悠跁a(chǎn)生機會成本。
法律的
運用制裁或法律禁令來阻止一方采取行動或拖延談判進程。 l 如果對方失利，而你有堅固的陣地，威脅對方將訴諸法律，并從時間和金錢上強調(diào)成本。
l 引起長時間的法律糾紛會使生產(chǎn)延期，并因此而失去籌措資金的機會而不能達成協(xié)議
社會的
從道德立場不贊成已提出的做法，以加強限制。 l 告訴對方，他們的提議對可能受其影響的人是一種侮辱。
l 表明與他人在同樣情況下接受的條件相比，提議是如何地不公平。
羞辱
公開羞辱對方或在對方同事面前羞辱某個成員。 l 為了損害對方的形象或名譽而羞辱他們。這會對他們的可信度產(chǎn)生長期的損害，但不會對對方的事業(yè)有災難性的影響。要清楚他們會在將來加以報復。
情感的
若對方不做出讓步，就使對方從情感上感到愧疚。 l 如果對方?jīng)]有做出足夠的讓步，就從感情上影響他們。注意這個戰(zhàn)術(shù)的效果會時好時壞。有時，情感上受到捉弄的人可能更不愿意做出讓步。
第3章 結(jié)束談判
只有雙方做出相互可以接受的讓步，談判才可能取得令人滿意的結(jié)果。
3.1適度讓步
適度讓步是一個討價還價的微妙過程。藉此，各方為了達成協(xié)議都做出一定的讓步。然而，如果你處于弱勢，或者你的主要目標只是把損失降到最低，討價還價可能是緊張而代價昂貴的。
小提示69：第一次只作最小的讓步——你可能會不需要作進一步的讓步。
小提示70：用堅定的目光表明每一個讓步對你來說都是嚴重的損失。
3.1.1做出讓步
當你被迫做出讓步時，一定要眼光長遠，這很重要。盡量通過以下方式達成對事態(tài)的某些控制；
l 估計一下你要放棄多少，給準備放棄的東西估個價，這樣就可以與對方的讓步作個比較；
l 不失面子地讓步。例如，如果你不得不在某個已經(jīng)做了最后決定的問題上撤回，你可以說：“既然你在……上改變了你的決定，我們也可以在……上改變我們的決定。”
3.1.2假設性提議
在讓步之前做假設性提議，可以試探對方的靈活性。“如果”在下列問題中是一個重要的詞語，它不會讓你受到任何約束，還能幫助你識別哪些事情對對方重要。
“如果我們給你有另外一個一百萬的生意，你愿意給我們羅馬的業(yè)務和貨船嗎？”
“如果我給你90天的賒賬期限，而不是60天，你能先把以前的利息付清嗎？”
“如果我把價格降低20%，你能事先給我確定的訂單嗎？”
小提示71：不做無回報的讓步。
3.1.3討論細則
當談判快結(jié)束時，你需要討論協(xié)議的細則。使用假設性的提議有助于你估算出基本的交易額。協(xié)議的細則包括付費方式、付費時間、此協(xié)議實施多久后需修訂以及在實施協(xié)議過程中出現(xiàn)意外問題怎么辦，要不要尋求仲裁？
3.1.4成功交易
這是一個談判成功的例子。經(jīng)銷商通過討價還價確定了客戶的心理價位，客戶以她能夠承受的價格得到了想要的東西。
案例研究
簡曾見過商店櫥窗里的一張紅地毯，非常想買。她走進商店問價錢，經(jīng)銷商心里知道進價是150美元，但沒有告訴她售價，只是給她倒了一杯茶。
簡開始為購買紅色地毯打埋伏，說她想要偏棕色一點的地毯。“我有很漂亮的棕色地毯”，經(jīng)銷商邊說邊向簡展示一些地毯。簡又改口，說她想要更厚一點的，經(jīng)銷商說他也有這樣的地毯。
至此，簡決定為那塊紅地毯與經(jīng)銷商討價還價。她再次問了價錢。經(jīng)銷商說700美元。“這太貴了”，簡邊說邊開始還價。她出價300美元。“650美元”，店老板說。“不，謝謝。”簡邊說邊朝門口走去。經(jīng)銷商怕失去這樁生意，終以300美元的價格賣給了簡，這是進價的兩倍。最終，皆大歡喜。
3.1.5一攬子談判
當談判趨近結(jié)束并開始討論細則時，盡量把各種不同的細則組合在一起討論。與其逐條談判，不如把相關(guān)的細則放在一起作為一個整體來談。這會給你讓步的余地，并對所作的讓步毫不心痛：你可以在這組細則中的次要問題上讓步，為實現(xiàn)主要目標提供便利。例如不單限于新的工資協(xié)議上，把提高工資與延長假期、提高養(yǎng)老金以及增加醫(yī)療保險的額度聯(lián)系起來，準備在養(yǎng)老金和假期長短上讓步，以達到減少工作時間這個主要目的。一攬子談判也是一個查明對方最關(guān)注的問題的好方法。比方說，你正與一位船東做生意，船東必須把半空的船裝滿，因此不會太計較托運貨物每單元的價格。
小提示72：在次要問題上讓步，以緩和在主要問題上的不妥協(xié)。
小提示73：提醒對方相互間的共同點，有助于打破僵局。
3.1.6注意整體中的各組成部分
這個餅形圖（圓形分格統(tǒng)計圖）表明了談判雙方在工資與利益的各個層面所花的時間。花時間最多的是薪水——員工最關(guān)心的。他們準備在員工假期和養(yǎng)老金上讓步，以便在主要問題上花更多時間。
員工薪水最重要，花了最多時間討論。
對雇員來說，工作時間是討論的焦點，所以花了相當時間來談判。
醫(yī)療保險的優(yōu)先級較低，所以幾乎沒花什么時間討論。
養(yǎng)老金優(yōu)先級較低，所以很快就處理好了。
假期優(yōu)先級較低，與養(yǎng)老金同時處理。
3.1.7避免拒絕
一攬子談判的好處是可以拒絕最不重要的建議，而且不傷雙方的面子，同時運用假設性建議精益求精，直到達成妥協(xié)。根據(jù)對方的反應，你可以洞悉對方準備接受的東西以及他們可能放棄的東西。
避免對方拒絕你的最后提議。這會削弱你的談判立場，并難以恢復談判中力量的平衡。例如，如果對方說，“你最后的報價400美元是完全不能接受的”，而你回答“如果提到500美元怎么樣？”，這就會大大降低你方的信任度。當你即將達成協(xié)議時，要完善一攬子建議，以避免遭到全盤拒絕。
要點
l 每一方都必須清楚自己的目標。
l 所有的意見都應該是有條件的。
l 應該考慮到談判可能失敗。
l 當強迫對方讓步變得越來越困難時，可能此時應提出你的最后報價。
l 只有談判氣氛是合作的、善于接受的，才能提出最后報價。
l 必須說明對方最后的報價是實價。
l 必須允許對方在接受或拒絕你的報價之前暫時休會討論。
3.1.8記錄交易過程
一旦成功地完成談判，你就應對協(xié)議進行書面總結(jié)。這會避免混亂以及將來可能的反悔。總結(jié)報告必須清楚地記錄誰得到了什么、怎樣得到、什么時間得到，以及所采取的行動。雙方都必須在協(xié)議上簽字。把任何模棱兩可的詞語明確化，例如“適當?shù)摹薄ⅰ肮降摹被颉耙饬x重大的”等等。如果說沒有充足的時間來馬上獲取每個人的書面同意，把談判的結(jié)論記錄下來（用電子詞簿、錄音機或筆記本均可），并在會后立即起草一份詳細的備忘錄。給對方一份，并要求他們書面確認備忘錄真實而公正地表述了談判結(jié)果。要迅速地把備忘錄發(fā)給相關(guān)的人，因為如果對已確定的協(xié)議有模糊和異議的地方，你可以再進行談判并迅速地解決問題。
作記錄：在談判中記筆記，或用電子記事薄來記錄協(xié)議。
3.2選擇結(jié)束談判的方式
即將達成協(xié)議時，檢查是不是所有參與方對問題的理解一致，并進一步確認已經(jīng)達成一致的事項。然后，就可以結(jié)束談判了。有各種各樣的方式結(jié)束談判，選擇最適合自己的一種。
小提示74：記錄談判結(jié)束時所達成的所有協(xié)議。
小提示75：閱讀所有談判初期的記錄。
3.2.1集中在關(guān)鍵問題上
在結(jié)束談判之前，要明確地集中在焦點問題上，并且不以對對方談判策略的個人喜好來影響自己的判斷和決定，這很重要。你是否堅持要求出價再高一些以獲取利潤，還是僅讓對方認為他們殺不下你的價？
小提示76：討論并明確書面協(xié)議中任何模棱兩可的語句。
小提示77：確信沒有為加快談判的進程而忽略了一些問題。
3.2.2確定協(xié)議條款
在談判的這個階段，要保證所有參與方在談論同一件事情。檢查你打算用在最后決議中的詞語。如果是把草商業(yè)合同，把所有關(guān)鍵條款定義清楚，使用易于理解的詞語。清楚而準確地記錄各項條款是至關(guān)重要的，因為萬一發(fā)生爭議，雙方都將依照協(xié)議來解決。復查雙方對協(xié)議的理解，這樣也可以發(fā)現(xiàn)一些不曾注意到的誤解。談判在結(jié)束時必須解決這些問題，這些問題會給你或?qū)Ψ接嗟貋碛懻撔碌耐讌f(xié)，例如，“如果我早知道你打算在紐約交貨，我絕不會同意這么高的運輸費——讓我們再考慮一下。”
3.2.3結(jié)束談判的方法
結(jié)束的方法 需考慮的因素
做出各方都可以接受的讓步
提出并接受讓步有助于達成交易，不使自己處于危險境地 l 談判過程的繼續(xù)可以打破僵局。
l 對方力圖取得我方的更多讓步。
l 在談判后期讓步可能降低你的可信度。
在各方相互之間折中
談判中所有參與方為了達成協(xié)議都趨向妥協(xié)。 l 很難判斷什么是公平地妥協(xié)。
l 這表示你仍然準備讓步。
l 談判結(jié)束時，沒有哪一方會感到贏或輸。
讓對方從兩個都可以接受的條件中選擇一個
提供兩個不同的選擇，鼓勵對方向前推進 l 這意味著你的“最后”報價不是真正的最后報價。
l 找到兩個你可以同等接受的選擇對你來說不容易。
l 不能保證對方肯定會同意兩個提議中的任何一個。
引入新激勵或附加限制
引入新激勵或附加限制，給對方施加壓力。 l 附加限制的威脅會增加對方的敵意。
l 引入新激勵能夠完全改變談判力量的平衡。
l 言外之意迫切希望能夠與對方達成協(xié)議。
在最后階段引入新想法或事實
提出新想法新討論提供引子，并可能導致協(xié)議達成。 l 這會給對方做出新讓步的余地。
l 這可能會降低你的可信度——你應該早點提出新的想法。
l 這可能會削弱談判的基礎，并把你帶回到起點。
發(fā)生僵局時建議暫停談判
暫停談判給雙方時間來考慮如果無功而返會有什么后果。 l 這給各方機會向局外的顧問咨詢。
l 休會期間形勢會改變雙方的地位。
l 可能會難以在其他時間重新召集更深一層的會議。
3.3結(jié)束談判
選擇好結(jié)束談判的方法之后，就可以執(zhí)行了，同時要注意對方情緒的變化。適時地提出最后報價，使之與談判的樂觀氣氛相一致。時機的選擇至關(guān)重要，會影響到談判的成功與失敗。
小提示78：結(jié)束談判時要堅定而自信，但不要有挑釁的意味。
小提示79：確信對手有充分的權(quán)威來結(jié)束談判。
3.3.1適時提出報價
不合時機地提出報價也許會被拒絕，同樣的提議也許在其他時候會被接受。在對方持接受態(tài)度時提出最后報價；運用所有技能來創(chuàng)造良好的氣氛：
l 表揚對方——“這個主意好極了。我認為鑒于此，我們可以提供……”；
l 自我貶低——“我恐怕不能想出什么好主意，但我們可以同意……”；
l 強調(diào)你們已經(jīng)走得很近了——“我信為今天我們已經(jīng)取得實質(zhì)性的進展，而且我覺得能夠提供……”。
3.3.2結(jié)束談判
當談判小組準備結(jié)束談判時，他們將看首席代表如何走第一步。
表示贊成的身體語言
小組首席代表進行總結(jié)并提出最后報價
組員用數(shù)據(jù)支持首席代表
3.3.3委婉地提出報價
臨近結(jié)束時，要警惕“狼來了”。在談判初期，你也許覺得有必要暗示某些報價已達底線。談判者經(jīng)常運用這種戰(zhàn)術(shù)，但小心不要直截了當?shù)卣f這個條件是最后的，而實際上你知道這并不是。因為這會妨礙對方相信你的“最后的最后報價”。事先想好怎樣表述“最后最后報價”。要清楚地表明你寧愿做不成買賣也不愿意作進一步的讓步。
要點
l 如果已竭力強調(diào)這個報價是最后報價，就不要再提出其他建議。
l 談判小組成員之間應該能夠用身體語言來傳遞信息，相互確認這是己方最后的報價。
l 草率地完成達成協(xié)議的最后階段會讓你后悔。
小提示80：提出最后報價時應注視著對方。
小提示81：如果不滿意這個交易，就不要簽字。
3.3.4提出最后報價
用適當?shù)拇朕o、正確的語調(diào)和身體語言向?qū)Ψ奖砻髂阏谔岢鲎詈髨髢r。營造出堅決果斷的氣氛：收拾文件、站立、起步，總之是看起來要走的樣子（而你提出前面的報價時，你懶散地靠在椅子上，表示你期望談判繼續(xù)）。增加語音語調(diào)的緊迫感和堅決感，但不要草率地結(jié)束談判。
3.3.5強化最后報價
小心選擇措辭，暗示你將提出最后報價。堅定、毫不含糊地提出最后報價，用平靜、不容置疑的語調(diào)來加強影響力，并注視著對方的眼睛。
“公司高層沒有授權(quán)給我提供其他條件。”
“這是‘最后的最后報價’。我已經(jīng)沒有余地提出任何比這更進一步的東西了。”
“已經(jīng)比我打算的走得遠多了。”
“我剩下的時間不多了。請盡快同意我的提議，因為我還有另外一個會要參加。”
3.3.6鼓勵表決
你提出最后報價時，對方可能只是簡單地照單全收。如果不是這樣，你要稍稍刺激他們一下，促使他們提出你可以接受的最后要求。尋找他們還沒有想到的主意，甚至是明顯微不足道的事情，這有助于你達成協(xié)議。力圖使自己站在對方的立場上考慮哪些東西阻止了他們簽訂協(xié)議。
小提示82：強調(diào)爭辯中的共同立場。
3.3.7幫助對方做出表決
方法 結(jié)果
強調(diào)利益
集中向?qū)Ψ疥U述這個買賣對他們?nèi)绾斡欣Ｈ欢銘摫苊馓岬竭@個買賣同樣對你如何有利。 l 幫助對方看到他們事先沒有想到的由這樁買賣所帶來的好處。
l 創(chuàng)造一種雙贏情形，而不是有贏有輸。
鼓勵與喝彩
歡迎對方提出任何有建設性的建議，而不管這要花多長時間。如果你不想同意，在后續(xù)談判中你仍然可以拒絕。 l 讓談判在積極的氣氛中結(jié)束。
l 可以避免己方的反報價遭到批評。
l 避免在討論焦點問題的時候引起對方的反感。
避免贏對輸?shù)木置?BR>指出你正在尋找雙方都可以接受的結(jié)果。不要催促對方接受，以免對方將來感覺他們是被強迫接受的。 l 避免對抗，這會導致敵對形勢惡化并陷入僵局。
l 促進一種輕松的氣氛，在這種環(huán)境下比較容易提出富于建設性的建議。
l 允許提出反建議。
保全面子
用假設性的問題和假設性的提議給對方留一條退路。例如“你覺得……怎么樣？”“如果我們……怎么樣？” l 增加對方適當考慮你的提議的可能性。
l 讓對方在沒有什么壓力的情況下接受或拒絕你的提議，也許會更快地做出決定。
3.3.8促進互讓
在談判的每一個階段都需營造互讓的氛圍。在臨近結(jié)束時，應給對方留下你做事富有彈性、不武斷的印象。如果談判按照正確路線進行，互讓的氛圍應自然形成。每一方都意識到對方的論據(jù)有其立場，每一方都得在某些方面進行妥協(xié)。盡管談判接近尾聲，如果有必要，還是要在一些可用來討價還價的籌碼上堅持住（在次要問題上容易讓步）。不要太草率地對對方開出的條件做出答復。他們可能繼續(xù)提出你以前沒有考慮過的新的解決途徑。
要點
l 含糊一點可能會強化某個提議。有句古話：“外交就是模糊。”
l 突然向前跳躍會使對主緊張，最好是慢慢移動。
l 有句諺語：“賣羊不如賣羊毛。”在主要目標上不能讓步，但次要的地方可以讓步。
l 應該避免聽起來像發(fā)號施令的措辭，例如“我堅持……”。
小提示83：要理解對方的猶豫。
小提示84：同意約定日期來回顧一下已經(jīng)做出的讓步，以打破僵局。
3.3.9攻克最后一分鐘的猶豫
當談判看起來要接近尾聲時，談判雙方總是特別敏感。從達成口頭協(xié)議到簽署正式文件這段時間特別微妙。談判者常常緊張而且試圖在這個階段退出。
如果對方猶豫不決，要體諒他們。提醒他們這個買賣對你也意味著變化，你也同樣會緊張。如果對方堅持退出，向他們指出這種不守信用的行為會給他們臉上抹黑，讓人們覺得他們不可靠，會影響將來的談判。如果當時的情形允許你不顧對方的反對迫使對方同意，也要慎重考慮，因為這可能會較大地影響與他們將來的談判。
小提示85：要堅定而有禮貌，這會使你贏得尊敬。
3.4挽回破裂的談判
談判破裂時，立即采取行動以阻止事態(tài)惡化到無法挽回的地步。如果讓破裂的談判惡化下去，持續(xù)的時間越長，對立的形勢就越嚴峻，就更加難恢復一種不偏不倚的態(tài)度。
小提示86：切忌“以牙還牙”。
3.4.1控制損失范圍
為了把談判破裂所引起的損失限制在最小范圍，雙方應盡快重新溝通。最好的方法就是面對面對交談。然而，如果談判破裂的程度已經(jīng)很嚴重了，也許以書面方式進行和談更合適，尤以電子郵件最佳，因為它既隱秘又迅速。
憤怒而去
憤怒的談判者不愿意繼續(xù)下去
同組成員解釋同事的行為
對方首席代表對離席表示憤怒
對方成員站起來挽回局面
3.4.2治愈裂痕
盡量不借助外力就挽回談判。如果一方的某個成員已經(jīng)離席，勸說他的同事把他請回來。如果對方全體離席，立即派己方與對方關(guān)系最緊密的人把他們請回來（通常是白臉）。如果買賣告吹比有一個不盡如人意的交易更糟的話，不要讓破裂的狀態(tài)繼續(xù)。如果自己不能解決，就須要求助于第三方，例如調(diào)解人、仲裁人。
小提示87：如果談判恢復，不要堅持要求道歉。
3.4.3談判破裂的過程
既然喬的一個目標是保護他與基姆的公司的供給關(guān)系，離開是處理受挫狀態(tài)最糟糕的方式。以后的關(guān)系因喬的憤然離開而受損害。請第三方來調(diào)解比較好。
案例研究
喬去臺灣向基姆的公司索賠，因為喬的老板向基姆的公司訂購的一批自行車出了問題。喬知道有其他供應商很樂意向他們提供自行車，但他不愿意破壞與基姆已建立起來的良好的供給關(guān)系。
基姆無權(quán)從金錢上補償喬；她所能做的只是換貨。喬說因采購了錯誤了物資而使他在公司名譽受損，而換貨不足以補償。
喬預定了一張機票，將在3小時以后起飛。他發(fā)現(xiàn)基姆滔滔不絕地談話是在拖延時間，保持禮貌只會使他得不到任何東西，他生氣地站起來離開了房間。基姆非常尷尬，但不想叫他回來，以免失去面子。
喬目前在美國購買自行車，基姆的公司因此而受到損失。
小提示88：罷談之后要立即與對方接觸。
小提示89：約定日期為阻止談判破裂引起的損失擴散而商談。
3.4.4處理故意破裂
有時，談判的一方故意想要談判破裂。如果你方出乎意料地公布了一條完全有損對方的消息，他們要私立即讓步，要求休會，要么造成談判破裂。雖然這沒有什么益處，但他們會強烈地認為繼續(xù)下去會有損于自己。如果發(fā)生這種事還必須，保持冷靜，并力圖通過和解來挽回局面。
3.5借助調(diào)解人
你已經(jīng)利用了所有的解決途徑，而談判各方仍然沒有達成一致意見，這時就需要調(diào)解人了。同意調(diào)解說明各方都有解決問題的意愿。
小提示90：把利用第三方視為積極的一步，而不是失敗。
小提示91：借助調(diào)解之前要三思，因為費用很昂貴。
3.5.1理解調(diào)解的過程
調(diào)解是一個過程。在這個過程中，按照事先的約定，陷入僵局的各方將考慮第三方的建議，但不一定要接受。調(diào)解人作為談判各方的仲裁人，盡量找到雙方談判議程中的共同基礎。一旦建立了某些共同基礎，調(diào)解人就能夠開始從僵局中找出雙方可以接受的解決途徑。
3.5.2調(diào)解人的角色
理想的調(diào)解人應該是公正的，能從各個角度考慮問題；他還應該是雙方都認可的人，了解情況，能幫助各方找到他們自己的解決方法，并迅速地準備建議。
在任何時候不偏不倚
全方位考慮問題
幫助對立的各方相互溝通
幫助各方尋求他們自己的新的解決方案
提出其他解決辦法
向各方解釋事態(tài)
3.5.3選擇調(diào)解人
調(diào)解人必須被雙方都認為是公正的，也必須知識淵博。他了解事情的經(jīng)過并能提出對雙方都中肯的明智勸告。
最好是指定一個有威信的人（例如，有相應經(jīng)驗的前高級雇員或退休的外交家）作為調(diào)解人。盡管他們的威信會影響最終結(jié)果，但如果他們沒有能力提出解決辦法，一個調(diào)解人有效裁決的能力就會受到限制。考慮選用一個不太張揚的人來調(diào)解：例如，能夠橫向思考的人，對這個僵局沒有成見的人，為最好地解決僵局能夠提出各種有創(chuàng)造性建議的人。
小提示92：各方渴望繼續(xù)談判時，務必借助調(diào)解人。
小提示93：考慮用非常規(guī)的建議來解決僵局。
3.5.4培養(yǎng)既是談判者又是調(diào)解人的角色
從一開始就采用雙重角色有助于談判的順利進行。第一種角色是有明確目標的談判者；第二種色是一位試圖調(diào)和己方的目標與對方的目標的調(diào)解人。簡而言之，在尋找共同基礎并提出雙方可以接受的建議的同時，要力圖完成自己的目標。
談判者兼調(diào)解人的角色必須具有多面的性格并擅長交際。問問自己是否有適于雙重角色的天性：是不是在生活中尋找平衡，是不是趨向于說“我們”而不是“我”？不要讓具有強迫或挑釁傾向的組員來擔此角色——他們可能更適于堅守陣地并提出建議，如果談判破裂就需要靠邊站。
起平衡作用的角色：談判者兼調(diào)解人的角色需要公正地確保各方的最大利益均得到滿足。
3.6申請仲裁
如果談判破裂，亦可以通過仲裁來解決分歧。這包括引入第三方來幫助打破僵局。根據(jù)仲裁原則，要求雙方遵守仲裁委員會做出的最后裁決。
小提示94：值得為一個好的裁決而傾己所有。
小提示95：確保完全理解裁決的過程。
3.6.1選擇仲裁機構(gòu)
如果需要仲裁，有幾個選擇：可以向行業(yè)中臨時性的仲裁機構(gòu)申請解決爭端；也可以要求獨立法庭、個人、或?qū)I(yè)團體來做裁決。然而，這要求有資格的專家參與，并簽定正式的協(xié)議，這樣的仲裁非常耗時而且費用昂貴。因此只在確信別無選擇時，才走這一步。
3.6.2仲裁者的角色
理想的仲裁人應該是不偏不倚、受各方尊敬、有權(quán)實施判決、并對判決謹小慎微的人。
對所有問題有見識
在談判中保持公平
幫助雙方找到解決辦法
在雙方之間做出裁決
考慮導致僵局的導火線
找到可通過法律手段實施的決議
3.6.3起用仲裁者的優(yōu)勢
訴訟中的仲裁者需對談判雙方做出公正的裁決，并實施判決。仲裁能夠有效地阻談判雙方在沒有達成協(xié)議前就終止談判，盡管在極端的情況中，可以要求法庭來執(zhí)行判決。
收集有關(guān)爭辯雙方的所有資料，可以讓仲裁者詳細地了解案情。幅地仲裁機構(gòu)獨立工作，秘密地聽取雙方的案情，只向有關(guān)的各方宣讀判決，這就避免了使當事雙方曝光，為當事雙方免去了許多麻煩。在商業(yè)爭端中，訴諸法庭必然使當事人成為大眾焦點，這使許多公司都唯恐避之不及。
要點
l 當大多數(shù)談判者的利益難以調(diào)和時，申請仲裁是恰當?shù)摹?BR>l 律師和顧問經(jīng)常擔當仲裁者。
l 仲裁人擔當著類似于法官的角色，他們的判決可以由法庭實施。
l 仲裁人可以決定如何在談判各方之間分配訴訟費用。
l 一些合同要特別指明仲裁程序以備發(fā)生爭議時之用。
小提示96：選擇雙方都能完全信任的仲裁人。
小提示97：如果必要，要求第三方指定仲裁人。
3.6.4利用法庭執(zhí)行判決
訴諸法庭是談判小組不得已而求助的手段——在他們自己不能達成協(xié)議，又不能接受無論是調(diào)解人還是仲裁人的判決之后。法律程序的費用比較昂貴，并會將爭端暴露給公眾。這常使談判者無奈地處于新壓力之下，因此盡量在提請法庭訴訟之前采納合法的建議。例如，有短期現(xiàn)金周轉(zhuǎn)問題的公司應該力圖與債權(quán)人私下達成新的還債時間表。如果這些問題在法庭中解決，會陷入宣布破產(chǎn)的危險境地，在這種情況下，公司和債權(quán)人都得不到什么。
3.7實施決議
一旦達成協(xié)議，無論是自力更生還是依靠第三方的幫助，都需要實施最后決定。起草一份實施計劃，指派合適的人來執(zhí)行。
小提示98：就協(xié)議內(nèi)容的執(zhí)行次序達成一致意見。
小提示99：為實施協(xié)議內(nèi)容，起草一份確定的時間進度表。
3.7.1就實施達成一致意見
談判中無論雙方在什么時候達成協(xié)議，必須把條款記錄下來并在上面簽字，作為雙方同意接受的證據(jù)。緊接著，必須就如何實施協(xié)議達成一致意見。你可能覺得指派一個聯(lián)合小組把計劃付諸實施比較合適，或者要求一個獨立小組來監(jiān)督這個項目。如果商定的條款在最后期限之前沒有實施，你是否希望執(zhí)行懲罰，這應該在計劃階段盡早決定。懲罰措施可以采取法律制裁或罰款的形式。在實施協(xié)議階段通常會出現(xiàn)意料不到的問題，所以要指派一位小組領導來嚴格監(jiān)督實施過程。
3.7.2好好利用團隊
一旦斯蒂芬談妥了協(xié)議，他就給各團隊成員分配明確的責任，極好地利用了他們的才能。當?shù)刂匦驴紤]他的策略時，他給助手做了充分而簡短的介紹，并給她一個嚴格的最后期限來及時地完成工作。
案例研究
斯蒂芬經(jīng)營一家小的設計師事務所，接到了一個翻新一幢寫字樓的大項目。他談妥了工作完成的時間和費用，完成的期限是6個月。
斯蒂芬知道就靠他自己不能完成工作，于是雇傭了一位室內(nèi)設計師來為這幢大樓布置窗簾、地毯等室內(nèi)陳設，一位行政助理來監(jiān)督項目的每日進展情況。這使得他能集中精力、專習致志地從事改造大樓的設計工作。
隨著工作的展開，顯然斯蒂芬沒有時間來處理大樓里管子工和電工的事務。他把這項責任移交經(jīng)他的助理，非常仔細地向她做了指示，并給她一份時間緊湊的日程表，要她嚴格按表行事。最后，這項工作提前完成，并且費用沒有超出預算。
小提示100：決定在實施協(xié)議過程中誰需要定期地更新資料。
3.7.3指派一個小組
被指派實施所有協(xié)議的人也許沒有參加過實際的談判。對他們來說，清楚而準確的資料是至關(guān)重要的。當指派一個小組并分配明確的任務時，要特別注意簡潔。每項任務誰最合適？誰需要知道什么？小組成員如何得到資料，以及從誰那里得到？什么時候他們收到最新信息，以及給他們多長的準備時間來按最新信息行動？
小提示101：留一個好的最后印象。它與第一印象一樣重要。
3.7.4安排實施進工
談判決議直到實施了才算成功。因此設定一個最后期限，并建立一個實施計劃。經(jīng)常檢查實施計劃的進展情況，任何進度上的脫節(jié)會影響協(xié)議的完整，尤其是如果在談判既定目標基礎上做出重大讓步，就更要求及時實施協(xié)議。如果出現(xiàn)其他問題，通過進一步的磋商來解決。
3.7.5積極做出反應
當如何實施協(xié)議的最后一致意見達成時，積極而熱情地做出反應，在談判桌邊營造一種良好意愿。微笑、握手以及相互熱烈地祝賀。
自我能力評估
無論是在生活還是在工作中，每個人都會頻繁地卷入到談判中去。為了在談判中取得成功，必須評估自己的能力。回答下列問題，看看自己的表現(xiàn)如何，在最接近自己的選擇上劃勾。要盡可能的誠實：如果答案是“從不”，選擇1；如果是“總是”，選擇4；依此類推。把所得的分數(shù)加起來，參考后面的“分析”來評定自己的得分，看看什么地方需要改進和提高。
選項：1從不 2有時 3經(jīng)常 4總是
1、在談判之前我先研究對手。 1 2 3 4
2、在設計策略之前我要閱讀背景資料。 1 2 3 4
3、我非常清楚談判的主要目標。 1 2 3 4
4、我選擇適合自己目標的談判策略。 1 2 3 4
5、我的談判策略能使我取得我的主要目標。 1 2 3 4
6、當借助代理人時，我充分而簡潔地向他們說明情況。 1 2 3 4
7、當借助代理人時，我交給他們所需要的權(quán)力。 1 2 3 4
8、對于談判我的態(tài)度靈活。 1 2 3 4
9、我認為談判是雙方獲利的機會。 1 2 3 4
10、進入談判我志在達成滿意的協(xié)議。 1 2 3 4
11、我用通俗易懂的語言表達觀點。 1 2 3 4
12、我邏輯清晰、條理清楚地表達觀點。 1 2 3 4
13、我有意識地運用身體語言于對方交流。 1 2 3 4
14、我避免暴露對方的弱點。 1 2 3 4
15、在談判的任何時候我都保持禮貌。 1 2 3 4
16、我提出的最后期限合乎實際，并由談判認可。 1 2 3 4
17、我用直覺來幫助我理解對方的策略。 1 2 3 4
18、必要時我有足夠的權(quán)力做出決定。 1 2 3 4
19、我對于對方的任何文化差異感覺敏銳。 1 2 3 4
20、作為談判小組的一員我能勝任。 1 2 3 4
21、我能客觀地看問題，并能從對方的角度看問題。 1 2 3 4
22、我知道如何引導對方出報價。 1 2 3 4
23、我避免首先提出報價。 1 2 3 4
24、通過一系列有條件的報價，我在達成一致意見上去的進步。1 2 3 4
25、我一步一步地接近最后目標。 1 2 3 4
26、我把表露感情僅作為策略的一部分。 1 2 3 4
27、我定期地總結(jié)談判中已經(jīng)取得的進步。 1 2 3 4
28、我有策略地運用拖延辦法來讓自己有時間思考。 1 2 3 4
29、當談判陷入僵局時，我引入第三方。 1 2 3 4
30、我雇用調(diào)解人作為打破僵局的有效途徑。 1 2 3 4
31、我保證任何條款都由各方簽署同意。 1 2 3 4
32、在任何可能的時候，我寧愿談判的各方都是贏家。 1 2 3 4
分析：現(xiàn)在你完成了自我評估，把所有的分數(shù)加起來，閱讀相應的評價來檢查自己的表現(xiàn)。五輪談判中取得多大的成功，重要的是要記住總有提高的余地。明確自己的薄弱環(huán)節(jié)，參考本書的相關(guān)章節(jié)，在哪里會找到實用的建議和訣竅來幫助你學會并磨練談判技巧。
32——64：談判能力差。學會使用并明白談判成功所需要的基本戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
65——95：有一定的談判能力，但某些地方有待提高。
96——128：談判相當成功。繼續(xù)為未來的談判做充分的準備。
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